海底捞涨价道歉事件始末 [复制链接]

海底捞涨价道歉事件始末

引言

年春节期间，是中国人民难忘的日子，新冠肺炎突如其来，疫情席卷中国，面对一无所知的新病毒，伟大的中华民族再一次创造一个又一个奇迹。在党中央的坚强领导下，中国人民万众一心，共抗疫情，一群群白衣天使除夕之夜奔赴武汉，国人响应国家号召，自我居家隔离，一个本该热闹的春节，显得那么安静，没有的以往的走亲访友，取消了一切聚会，国人们大门不出，二门不迈，“躺在家里为国家做贡献”。面对突如其来的疫情，国人们等待了一年的“年夜饭”也变得低调了，改在家里“秀厨艺”，国内餐饮业显得如此格外孤单，一片萧条。那么，今日案例的主角“海底捞”是如何度过艰难的岁月，面对疫情来袭，在本来就经营状况下滑的情况，做出了什么样的选择呢？大家一起听听“海底捞涨价道歉事件”的故事吧。

1公司发展及现状

1.1公司简介

海底捞成立于年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司，创始人张勇，海底捞在我国简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、长沙、深圳、成都、重庆地区及韩国、日本、新加坡、美国等国家有百余家直营连锁餐厅。年5月17日，海底捞在港交所递交上市申请，同年9月19日，海底捞确定最终发行价，每股17.8港元，9月26日，海底捞正式登陆香港资本市场。年《财富》中国强排行榜发布，海底捞国际控股有限公司以.亿元排名第位。

1.2品牌理念

海底捞始终坚持“无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关。二十多年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色的火锅品牌。经过二十年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的小火锅店起步，拥有近2万名员工。海底捞拥有一批食品、饮食、营养、工程、仓储、管理方面专家和专业技术人员，现有家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个底料生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO国际质量体系认证）。海底捞曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名，至年连续5年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”。同时，海底捞连续5年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号；年5月27日，“海底捞”商标荣获“中国驰名商标”。

1.3企业现状

年9月26日，海底捞在港交所上市，截至年1月24日，股价报67.港元，上涨4.77%。年，公司收入.69亿元，净利润16.46亿元；年，公司收入.56亿元，净利润23.45亿元；而年，海底捞公司收入.14亿元，净利润仅3.亿元，同比下降86.81%。

海底捞-年年度财报

2行业背景

2.1疫情下餐饮业哀鸿遍野

年新冠疫情之下，餐饮业作为劳动密集型服务产业受到了直接的冲击，不少餐饮企业关门歇业，即使是成熟的餐饮企业，也面临着资金断裂乃至倒闭的困境。

根据国家统计局统计，年全国餐饮收入亿元，其中15.5%来自春节期间这一传统的消费旺季。年一季度全国餐饮收入同比增长9.6%达亿元，餐饮市场规模首次在第一季度实现突破万亿元。其中，3月份，全国餐饮收入亿元，同比增长9.5%。然而年春节由于爆发新冠疫情，全国大规模餐厅停业，餐饮业损失严重。根据国家统计局发布的年一季度社会经济发展状况显示，年1-3月，全国餐饮收入亿元，同比大幅下跌44.3%。3月份，全国餐饮收入亿元，同比大幅下跌46.8%。较年同期相比，餐饮业收入呈现出”断崖式”下跌。

疫情下，面对客源的骤降以及众多的限制性要求，许多餐企停业止损，超七成门店停业，复市餐企门店仅为一成左右。数据显示，单店餐企中，一直营业未完全停业占比18%，已停业的餐企占比75%，复市企业占比7%。而连锁餐企中，一直营业未停业门店占比为26%，目前停业门店占比为73%，停业后已复市门店占比为12%。

餐企营业额整体同比下降超九成，现金回流艰难。数据显示，年春节期间餐企营收同比减少80%以上的餐企占比88%。目前，营业额与去年同期相比下降90%以上的餐企占比71%，下降80%-90%的餐企占比12%。

数据显示，疫情期间，78%的餐饮企业营业收入损失达%以上;9%的企业营收损失达到九成以上;7%的企业营收损失在七成到九成之间;营收损失在七成以下的仅为5%。而根据恒大研究院估算，餐饮行业零售额仅在7天内就会有0亿元的损失，可谓损失惨重。

目前餐企经营压力大，其中面临的前三大困难分别是人力成本压力、营收大幅减少、门店租金压力。数据显示，20%的企业认为面临的最大困难是人力成本压力，也有20%的企业认为最大困难是营收大幅减少，17%的企业认为门店租金压力太大。疫情下，餐饮企业损失近9成的营业收入，同时承受着人力成本、房租等大量固定支出以及原辅料带来的巨大损失，因此现金流问题成为餐饮面临的最大问题。调研显示，流动资金能够撑到3个月以上的餐企仅占比9%；现金流能够支撑1-2个月的餐企占比31%，27%的餐企表示已经无法继续支撑。

与此同时，大批餐饮企业被迫关闭门店，暂停营业，企业股价也大幅下跌。据统计，广州酒家、海底捞、呷哺呷哺、百胜中国等企业的股价均出现不同程度的下跌。其中，呷哺呷哺股价累计下跌23.37%，其在年1月23日创造最大跌幅8.65%;而广州酒家在2月3日创造最大跌幅10%。

从餐企门店数目来看，疫情结束后，五成餐企将维持现有门店数量，少数餐企将完全退出。调研显示，有50%的餐企表示将维持现有门店数目，选择关闭20%以下门店的餐企占比19%，关闭20%-50%门店的餐企占比18%，关店50%以上门店的餐企占比30%。

2.2目前餐饮业呈现稳中向好态势

虽然新冠疫情对我国餐饮业造成重创，但随着国家对疫情的有效控制，我国餐饮业呈现稳中向好态势。据《中国餐饮业年度报告》显示，虽然年餐饮行业遭受疫情严重打击，但我国餐饮行业稳中向好的趋势不变，该报告指出了新冠疫情对我国餐饮业带来的变化：

控制成本——倡导餐饮节约在绿色发展中找需求

厉行节约、制止浪费是餐饮企业逆周期发展的必然要求。合理安排宴席流程和餐台数量，通过数字化管理实现合理采购，通过合理利用中央厨房减少原材料浪费等成为控制成本的重要抓手。

提质增效——提高从业人员素质，做好“六稳”工作落实“六保”任务

中国饭店协会年6月发布的《饭店餐饮行业人力资源现状报告》显示，调整行业人才结构，为行业培养适应行业发展的高素质技能型人才将是驱动行业创新发展的重要动力，同时也是餐饮企业提高人均劳效、提质增效，破局发展的内在需要。

重建信心——适应新消费

调研显示，年餐饮企业家对于外部环境的信心指数仅略低于年水平，但是均高出年及年水平。餐饮行业内循环发展关键在于行业内形成供给与需求“推拉效应”。因此，目前提振消费信心是破局关键。

品牌战略——高质量转型

调研中有60%的餐饮企业意识到品牌的重要性，并将品牌发展作为企业重要发展战略。餐饮行业产业集中度较低，还有很大的成长空间。品牌策略帮助企业克服行业普遍存在产品附加值较低，客户黏度不高，生命周期短等问题。

赋能新动力——“互联网+”、数字化发展

新冠疫情之下一些提前实现“互联网+”、数字化布局的餐饮企业表现出了良好的抗风险能力和市场恢复能力。这一特点在外卖业态中尤其明显，疫情期间，外卖更是成为了保民生、企业“活下去”的救命稻草。

3海底捞面临的问题

3.1主要问题

服务是基础，不是亮点

海底捞会遇到的最大问题，可能是未来战略性方向的问题。很多餐饮企业，包括海底捞，在达到一定规模后，都会开始多元化，或向上游渗透。任何一个企业，都有自己独特的基因。例如做供应链，这个行业的属性和特点，和餐饮完全不一样。如果在海底捞大体系下去操作，就会受海底捞自身文化、组织、结构的制约和影响。其实专业化分工，是海底捞成功的基础。它成功后却做得很臃肿，干了很多不该干的活。它的专业，应该是提供满意的产品和服务。

产品不极致

海底捞主要问题是产品。虽然海底捞火锅在品类中是冠军，然而在火锅行业中，大家普遍认为海底捞的产品没特色。也就是说，它产品本身不极致。尽管它起源于简阳，但在四川、重庆，基本看不到它。它在走出四川时，做了改良，可能会获得非川渝地区人们的好感，不过也变得平庸，以至于没有叫得响的产品。另外，它的商业模式中，还在采用中央厨房的模式。这就意味着两个问题。一，不好吃，因为保存周期长；二，不够新鲜。不是不新鲜，是不够极致新鲜。

业绩已到天花板

海底捞火锅业务的增长已经面临肉眼可见的天花板，翻台率下降、单店营收下滑、净利率减少，急需开拓另一条能媲美火锅的赛道保持增长，也就是“第二增长曲线”。一直以来，海底捞的超高翻台率都是同行望尘莫及的优势，可近两年，它的翻台率却出现连续下滑。相关财报数据显示，年，海底捞的平均翻台率为4.8次，为近三年来最低。排除年新开门店的影响后，整体翻台率从年的5.2次/天下降到4.9次/天，一二线城市门店翻台率分别从5.1次/天和5.3次/天下降至4.7次/天和4.9次/天。年上半年，海底捞餐厅平均翻台率又从年同期的4.8次╱天减少到3.3次╱天，当然，其中有疫情的因素，但海底捞在一二线城市门店增长出现疲软、翻台率整体下滑已经是不争的事实。实年8月底，海底捞发布上半年财报，财报数据显示，上半年总营收比减少16.5%至97.6亿元，净亏损9.64亿元。升级扩张危机海底捞的最大危机，可能会在扩张过程中出现。以前海底捞发展，是个人决策行为，如今变成公众公司，需要每年有好的增长，为了达到上市要求，动作上可能会有偏差，为了冲规模而扩张。餐饮本身不是一个着急的活，要打磨，新店从冷启动到成熟，需要个过程。另外，海底捞的口碑打法，迭代速度太慢了，需要做多维度的强化。现在年轻人追求视觉有逼格，有仪式感，而海底捞还是围绕服务去做，它那套的新鲜感明显不够。店面上，海底捞基本一个风格，其实可以有不同主题，基于不同城市、地域、人群开店。持续创新能力是个挑战。整个上半年，海底捞在餐饮业集体低迷的大背景之下仍然新开了家门店，全球门店总数从去年年底的家增长至家，平均算下来，每1.05天就有1家新店开业。对比往年的开店数据，年净开店家，年净开店家，今年的开店速度比过去两年都快！

3.2疫情是海底捞涨价的催化剂

由于疫情带来的大面积停业，餐饮业逐渐恢复后的涨价行为，消费者多少能够预料到。中国连锁经营协会发布的《新冠肺炎疫情对中国连锁餐饮行业的影响调研报告》显示，从年3月1日算起，5%的样本企业账上没有现金支撑运营；79%的样本企业表示，依靠自有现金无法支撑再过3个月；表示现金流储备丰厚，且能支撑6个月以上的样本企业占比仅为16%。

海底捞旗下门店1月26日起停业，2月15日起外卖恢复，3月12日起堂食陆续开放。按此计算，海底捞堂食业务今年第一季度停摆近50天。据中信建投此前发布研报，判断疫情估计为海底捞年的营收带来损失约50.4亿元，归母净利润损失约为5.8亿元。疫情过后开始涨价显然是海底捞挽回损失的一个市场销售策略。鉴于此，海底捞刚复工就涨价的行为，刺激到了不少消费者积攒已久的“报复性消费”热情。海底捞方面对此也作出了回应：“因为疫情的关系，海底捞各地的门店在复业后的餐桌数量、接待客户数量方面都还有所限制。一是员工现在无法满员工作，另外就餐的人流量也不是太固定；二是成本问题，各地门店位置不同、消费水平不同，所以涨幅也不一样，整体控制在6%左右。”3.3涨价风波后各方面反响

海底捞价格上涨，引发一些用户吐槽，对此各界众说纷纭。有人认为，海底捞等急于涨价，对消费者感情方面是一种伤害。但也有人认为，餐饮商家调整商品价格属于市场自发行为，愿者买单，不愿者可以另择其他餐饮商家，犯不着为此计较。从发布涨价信息后的舆论效果来看，“你有涨价的自由，我有不去的自由”，这种观点还是能够被大多数人所接受。毕竟，吃海底捞并不是关乎国计民生的刚需品。一般来讲，商品价格一旦提升，消费人群也会随之下降。但多年来海底捞建立了比较牢固的品牌护城河，品牌溢价能力较高，排队1小时以上对于海底捞来说是常态。因此虽然涨价会让一部分消费者用脚投票，但因为海底捞消费群体总量大，因此单店的消费人数并不会明显下降。对于理性的消费者来讲，他衡量了价格之后自会用脚投票，愿意去海底捞的自然觉得涨价也值，不愿意去的自会选择其他饭店。但问题是消费者往往是非理性的，这个非理性特质会让品牌形象受到极大损伤。

4处理方法

此次涨价形成品牌的“污点记忆”疫情期间，很多人隔离在家，对于吃一顿海底捞已经心心念了很久，本想在疫情缓解后，报复性吃一顿，但没想到海底捞偏偏在这个时候涨价。不少网友将这特殊时期涨价的行为与“发国难财”联系起来，而一旦这个帽子被扣上了，企业就多了一个原罪。消费者对一个品牌是有记忆的，海底捞以前因为优质服务，在消费者中建立了“万能的海底捞”的品牌记忆，而这次涨价却让之前的记忆被冲淡，形成了在消费者心中的“污点记忆”。此次涨价海底捞给消费者的印象是“在我最需要你的时候你却涨价了”，这个“污点记忆”会在很长一段时间内影响品牌在消费者心中的形象。4月10日下午在其官方微博发布致歉信，称“此次涨价是公司管理层的错误决策，伤害了海底捞顾客的利益，对此我们深感抱歉。公司决定，自即时起，门店菜品价格恢复到今年1月26日门店停业前标准。”最终海底捞选择了道歉而不是坚守涨价路线，恐怕也在于其对涨价所带来的后果进行了重新评估。

5涨价不是解决问题的唯一选择

我们要看到，虽然涨价能够部分弥补之前海底捞受到的经济损失，但对于餐饮商家来说，其实用户消费频次、翻台率等指标更为重要。如果因为涨价吓走了太多客人，涨价就是得不偿失的选择。海底捞在疫情期间涨价不是一个明智的决策，这给海底捞的品牌形象带来了损失，涨价获得的收益不一定能覆盖品牌形象的损失。即便要涨价，海底捞的涨价方式也是有问题的，给出更多的增值服务、适当减一点量都是比直接涨价更好的方式。“涨价”看起来是经济学范畴，但对于品牌来讲，涨价背后的消费者心理学才应该是更值得
　　

(1)商品是生活必需品还是奢侈品。刚需品弹性小，奢侈品弹性大。

(2)可替代的物品越多，性质越接近，弹性越大，反之则越小。如毛织品可被棉织品、丝织品、化纤品等替代。

(3)购买商品的支出在人们收入中所占的比重大，弹性就大；比重小，弹性就小。

(4)商品用途的广泛性。一种商品的用途越广泛，它的需求弹性越大，反之越小。

(5)时间因素。同样的商品，长期看弹性大，短期看弹性小。因为时间越长，消费者越容易找到替代品或调整自己的消费习惯。

需求价格弹性的政策含义：

如果需求是富于弹性的，涨价后厂商收入反而下降，因为需求量下降的速度要大于价格上涨的速度；如果需求是缺乏弹性的，那么涨价可提高厂商收入，因为需求量下降的速度要小于价格上涨的速度；如果弹性正好为1，则厂商收入不变，因为需求量下降的损失正好抵消了价格上涨的收益。所以，在厂商制定价格时，必须考虑有关商品的需求弹性情况。

4、负面口碑控制

以库弗斯为代表的一批学者，构建出一套“情境式危机传播”理论（SSCT）。他们以危机责任为出发点，把组织危机分为“受害型”、“（无意）事故型”和“（有意）错误型”三类。

具体来说，“受害型”危机几乎没有危机责任，主要指由于自然灾害,谣言，工作场所的暴力冲突造成的危机；“事故型”危机有较小的危机责任，遭到人们的指责或怀疑，是由技术原因导致的事故或“问题产品”扩散形成的危机；“错误型”危机则有较大的危机责任，由于人为原因导致的事故或“问题产品”扩散，管理层的不当处理造成。

以此为基础，以“表明立场”为出发点，可以总结出“否认型”、“淡化型”、“重塑型”和“支持型”等四种类型的传播策略，供新闻发言人或危机传播主管选用。

“否认型”传播策略

回击指控：直接回击或反驳有关本组织的指责和质疑，必要时可以声称将对提出指责和质疑的个人或组织提出诉讼。

直接否认：直接否认危机的存在，最好能够提供理由或证据。

指明“替罪羊”：本组织以外的其他个人或组织应承担危机责任。

“淡化型”传播策略

寻找借口：这一策略旨在淡化所在组织应当承担的危机责任，应当强调危机发生完全是“出乎意料”的，不是“有意而为之”的，是“无法掌控的”。

寻找合理性：这一策略旨在淡化危机可能引发的伤害、破坏和其他负面效应，应当强调危机没有造成严重的伤害或破坏。

“重塑型”传播策略

进行补偿：强调所有的受害者已经得到了妥善的安置和相应的补偿。

郑重道歉：公开宣布本组织承担全部责任，请求公众的宽恕。

“支持型”传播策略

提醒：强调本组织曾经做过的相关“好事”以及获得的正面评价。

迎合：称赞和感谢所有的“利益攸关方”。

共鸣：强调本组织也是危机的受害者。

最后，针对不同的危机类型和危机责任程度，政府部门和企业等组织可以采用不同的对策。针对不同类型的危机，相应的应对策略主要包括：

处理“受害型”危机的做法

向所有的受害者(包括潜在的受害者)提供“指导性信息”——即警告、防护措施等；同时表达关切、慰问以及相应的补救或改正措施。

采用“淡化型”传播策略——尤其是在该组织有“危机历史”或不良声誉的情况下。

采用“否认型”传播策略来回应谣言。

采用“共鸣”策略，强调本组织也是受害者。

处理“事故型”危机的做法

采用“淡化型”传播策略，如果该组织没有“危机历史”或不良声誉。

采用“重塑型”传播策略，如果该组织有“危机历史”或不良声誉。

采用“否认型”传播策略来回应没有根据的指责和质疑。

提供“调适型信息”或进行整改—如果指责和质疑得到了“利益攸关方”的支持。

处理“错误型”危机的做法

这种危机，“组织”应当采用“重塑型”传播策略。

无论是处理上述哪一种类型的危机，政府部门和企业等“组织”都应当注意:“支持型”传播策略只能作为一种补充，与其它传播策略混合使用。

此外，为确保传播的一致性，不能将“否认型”与“淡化型”或“重塑型”传播策略混合使用。根据具体情况，可以混合使用“淡化型”或“重塑型”传播策略。

五、背景信息

1、海底劳公司的经营业绩表现

年，海底捞公司收入.69亿元，净利润16.46亿元；年，海底捞公司收入.56亿元，净利润23.45亿元；而年，海底捞公司收入.14亿元，净利润仅3.亿元，同比下降86.81%。

年，海底捞的平均翻台率为4.8次，为近三年来最低。排除年新开门店的影响后，整体翻台率从年的5.2次/天下降到4.9次/天，一二线城市门店翻台率分别从5.1次/天和5.3次/天下降至4.7次/天和4.9次/天。年上半年，海底捞餐厅平均翻台率又从年同期的4.8次╱天减少到3.3次╱天，当然，其中有疫情的因素，但海底捞在一二线城市门店增长出现疲软、翻台率整体下滑已经是不争的事实。年8月底，海底捞发布上半年财报，财报数据显示，上半年总营收比减少16.5%至97.6亿元，净亏损9.64亿元。

海底捞旗下门店1月26日起停业，2月15日起外卖恢复，3月12日起堂食陆续开放。按此计算，海底捞堂食业务年第一季度停摆近50天。据中信建投此前发布研报，判断疫情估计为海底捞年的营收带来损失约50.4亿元，归母净利润损失约为5.8亿元。

2、涨价后的市场反响

海底捞价格上涨，引发一些用户吐槽，对此各界众说纷纭。有人认为，海底捞急于涨价，对消费者感情方面是一种伤害。但也有人认为，餐饮商家调整商品价格属于市场自发行为，愿者买单，不愿者可以另择其他餐饮商家，犯不着为此计较。从发布涨价信息后的舆论效果来看，“你有涨价的自由，我有不去的自由”，这种观点还是能够被大多数人所接受。毕竟，吃海底捞并不是关乎国计民生的刚需。一般来讲，商品价格一旦提升，消费人群也会随之下降。但多年来海底捞建立了比较牢固的品牌护城河，品牌溢价能力较高，排队1小时以上对于海底捞来说是常态。因此虽然涨价会让一部分消费者用脚投票，但因为海底捞消费群体总量大，因此单店的消费人数并不会明显下降。对于理性的消费者来讲，他衡量了价格之后自会用脚投票，愿意去海底捞的自然觉得涨价也值，不愿意去的自会选择其他饭店。但问题是消费者往往是非理性的，这个非理性特质会让品牌形象受到极大损伤。

六、关键要点

海底捞通过涨价表明企业倾向于向消费者来分摊和转嫁成本，海底捞在消费市场具有较大的定价权，由于其品牌及品质所带来的消费者忠诚度，使多数消费者对价格不太敏感。从网上顾客公布的信息和官方数据，海底捞近几年都在涨价，且很成功。海底捞通过涨价，盈利状况良好。企业涨价是市场主体的决策行为，但在特殊时期，却上升为一个公众话题。年4月10日海底捞发表了致歉信并取消涨价，但社会舆论仍聚焦此类事件，特殊时期涨价，已远超事件本身。

疫情期间对每个企业既是严峻的挑战更是难得的机遇，面对这样的特殊时期，海底捞采取涨价的举措，最终社会舆论发酵导致自己的口碑受到一定程度的影响。作为头部企业，海底捞应当勇于承担企业责任、社会责任，应以社会市场营销观念为指导思想，贯穿营销活动全过程，实行以价值为基础的定价策略，兼顾消费者、企业、社会三方面的利益，进一步提高经营管理水平，建立合理的成本分担机制，发挥自身优势，坚持产品质量最优化，坚持服务至上、顾客至上。

面临成本上升、收入增速放缓等情况，解决问题的根本还是开源节流，业务横向拓展或者多元化来实现新的收入增长点，同时优化经营管理水平来控制成本。

首先，如今的餐饮行业，服务越来越同质化，除服务以外，口味或者模式很有识别度的火锅品牌，反而会越来越受到重视。因此，海底捞在火锅口味方面需要提升。提升并不意味着要提升传统的火锅口味，而是要根据不同的消费者人群探究出不同的适合消费者的口味。如今海底捞的门店遍及全国众多城市，海底捞则应该结合当地人民的日常生活习惯和口味，制定出专门适合当地消费者的火锅口味来。针对消费者多变的喜好，提供多变的味道，“正宗”不等同于“专一”。这样才可以摆脱掉“大众口味”的标签，让海底捞的口味如海底捞服务一样吸引顾客，充分满足顾客需求，提高顾客忠诚度。

其次，借助海底捞品牌优势与资本优势，发展子品牌业务，实现品牌的增值。自从疫情结束后，海底捞旗下“十八汆”“捞派有面儿”的快餐面食子品牌也在发展。“十八汆”在疫情前就已在北京开张，疫情期间得到较好发展并提升知名度。“捞派有面儿”于年5月在成都开张，与“十八汆”一样具有全自动点餐、半自动后厨、标准化程度高和性价比高的特点，同时，融合了成都当地的饮食习惯和特色，但其实是“换汤不换药”。由于上餐速度快、符合当地人口味、背后有实力雄厚的海底捞企业支撑，这些子品牌店在疫情期间发展态势良好。从企业经营方面着手，想办法寻找新的收入增长点来缓解成本增长、收入增速放缓等的压力，比单纯涨价更容易得到消费者的认可与理解。

最后，海底捞在每家门店的等位区均提供美甲、手护、擦鞋等服务项目，但都是免费提供。海底捞可以依托各家门店的客流量以及等位区的特殊性质，在此提供一些小额的增值服务，即可以增加客户服务项目，也可以实现此部分客户的消费潜力挖掘。近日，海底捞在武汉一家门店的等位区开了第一家奶茶店，命名为“制茶乐园”，主要让排队等候的消费者体验自制奶茶的乐趣，每杯9块9，配料、茶底、奶盖等一应俱全，消费者可以根据自己的口味自由搭配。这一部分，不需要将新增业务作为独立品牌来运作，就直接与门店的火锅捆绑，升级消费者的休闲娱乐体验的同时，拓宽了门店的业务类型与收入点。类似奶茶这样的增值服务，既可以吸引不少消费者前来尝鲜和打卡，还帮助门店提高空闲时段的营业收入，最终实现品牌声量和品牌收益的共赢。